Постоянно общаясь со специалистами в
области обучения и развития персонала (Training and Development), в
частности при организации тендеров на проведение тренингов и семинаров, нельзя
не заметить оживление и появление новых тенденций на отечественном рынке
тренингов и коучинга.
Практика обучения и развития
персонала в России и на Западе
Удачную классификацию методов обучения и развития сотрудников предложил Дипломированный
институт развития персонала (CIPD), проводящий ежегодные исследования частоты
использования этих методов HR-менеджерами в Великобритании.
Приведем
данные последнего опроса:
- внешние мастерские, конференции,
семинары - 91%;
- ротация, secondment, shadowing - 51%;
- внутренние мероприятия по обмену
знаниями - 42%.
Западные специалисты выделяют еще один
метод - "неформальное обучение" на работе. Это поиск информации в Интернете,
общение с более опытными коллегами и другими сотрудниками в кросс-функциональных
или кросс-культурных проектных группах, участие в профессиональных ассоциациях и
т. д. На первый взгляд это обыденные, привычные процессы, именно поэтому
западные менеджеры по персоналу пытаются сделать данный подход к обучению и
развитию сотрудников максимально эффективным.
Подавляющее большинство описанных выше
методов известны и в России. Однако ни одно отечественное исследование,
касающееся обучения и развития персонала, не дает вразумительного ответа на
вопрос, какой процент компаний использует в своей практике тот или иной способ.
Недавно, например, были опубликованы данные, согласно которым 63% опрошенных
торгово-производственных предприятий применяет наставничество. И хотя число
респондентов было невелико, а тематика исследования узка, сегодня даже такие
цифры представляют собой ценность.
Так называется один из видов ротации
персонала, точнее командирование сотрудников на определенное время в другую
структуру для освоения ими необходимых навыков. У secondment есть один
существенный нюанс - он может быть не только внутренним (когда работниками
обмениваются подразделения компании), но и внешним, при котором сотрудники
отправляются в компании, работающие в другой сфере (коммерция, государственный
сектор, школы, локальные компании, благотворительные организации).
На Западе secondment считают чуть ли не
самым действенным методом T&D - 77% английских работодателей оценили его как
"очень эффективный". Считается, что именно этот подход дает прочные и
"осознанные" навыки.
Чаще всего на Западе используется внешний
secondment . Особенно ценят этот метод компании с плоской структурой,
ограничивающей возможности продвижения сотрудников и как следствие развитие у
них дополнительных навыков. Обмен может быть как краткосрочным (около 100 часов
рабочего времени), так и более длительным (до года). Подобная программа подходит
для сотрудников всех уровней: руководителей, линейных менеджеров, специалистов,
технического персонала и т. д.
Зарплату осваивающему новые навыки работнику, как
правило, начисляет компания, которая его "командировала". Оплата может
производиться из бюджета на обучение и развитие персонала, или из бюджета на
связи с государством (если работник направлен в госучреждение), или из бюджета
на благотворительность (если он работает в благотворительной организации).
Иногда расходы, связанные с оплатой труда "командированного", возмещаются
принимающей организацией. Безусловно, secondment - это эффективный метод
развития персонала, так как в процессе подобных обменов сотрудник получает много
информации, осваивает новые навыки и пр.
Какую пользу приносит
secondment?
Западные менеджеры по обучению и развитию
персонала убедились, что в процессе внешнего обмена сотрудниками выигрывают все
три стороны процесса.
- приобретает новые навыки и опыт
решения задач-вызовов (challenges).
- получает сотрудников, овладевших новыми
навыками;
- зарабатывает репутацию хорошего
работодателя и социально ориентированной компании.
Принимающая сторона: получает ресурсы
для своих проектов.
Конечно, проведение secondment сопряжено
со многими сложностями. Например, англичан всегда волнует вопрос о том,
насколько безболезненно пройдет адаптация сотрудника к новой для него обстановке
и затем его возвращение на прежнее место работы.
Однако данный метод активно используется
в Великобритании (вместе c ротацией и Shadowing его применяет 71% компаний
Туманного Альбиона). Тренинг-менеджеры фирм обязательно включают secondment в
план обучения персонала, готовят интересные программы по обмену, поддерживают
сотрудников специальными тренингами до и после "командировки" в другую
организацию.
1. Сотрудников отдела по обслуживанию
клиентов направляют для получения новых знаний и опыта в управлении непрерывной
цепью поставок (supply chain management) к поставщикам и клиентам
компании.
2. Средний менеджмент осваивает работу
над проектами в общественных организациях.
3. Розничная сеть Budgens отправила
группу менеджеров в школу Derbyshire для совершенствования навыков коммуникации
и межличностного общения. Проверке подверглись также творческие способности
сотрудников Budgens: группе было дано задание придумать что-нибудь особенное для
учащихся этой школы, в результате чего на свет появились "Зоны креативной игры".
Из командировки команда менеджеров вернулась еще более
сплоченной.
На Западе все эти проблемы решены.
Практика secondment поддерживается на самом высоком уровне: в Великобритании
считается, что ротация сотрудников, обмен опытом и знаниями, укрепление связей
между различными секторами рынка положительно влияют на экономику
страны.
Buddying - это поддержка, помощь, в
какой-то мере руководство и защита одного человека другим с целью достижения
результатов через передачу друг другу обучающей и развивающей
информации.
Buddying основан на предоставлении друг
другу информации и/или объективной и честной обратной связи при выполнении задач
(как личных, так и корпоративных), связанных с освоением новых
навыков.
Иногда buddying называют неформальным
наставничеством, равноправным коучингом.
Когда используется в качестве инструмента
личностного развития сотрудников, buddies (дословно товарищи), выполняя роль
зеркала, дают друг другу возможность увидеть себя со стороны: как человек
проявляет себя по отношения к коллегам, какие его слова (поступки) "работают", а
какие - нет.
От наставничества или коучинга buddying
отличает то, что его участники абсолютно равноправны - совет, информация
поступают в обоих направлениях: нет "старшего" и "младшего", наставника и
подопечного, коуча и "коучуемого", обучающегося и обучаемого.
Эта система требует постоянного внимания
со стороны ее координаторов - сотрудников службы персонала. Участников buddying
нужно обязательно обучить тому, как осуществлять честную, объективную и
непредвзятую обратную связь или давать нужную, способствующую развитию
"напарника" информацию. Для buddies необходимо проводить специальные
промежуточные тренинги и консультации.
Российские компании используют этот метод
при адаптации новичков, называя его наставничеством. Вообще, в отечественной
практике управления персоналом зачастую происходит смешение понятий:
наставничество часто называют коучингом или наоборот.
Как бы то ни было, buddying используется
в большом количестве российских компаний - там, где адаптация сотрудников
предполагает закрепление "напарника", который достаточно неформально вводит
новичка в курс дела.
В Великобритании 75% коммерческих
организаций считают этот способ (вместе с наставничеством) очень
эффективным.
Данный метод используется в основном для
обучения тех, кто только собирается прийти работать в компанию, - выпускников
вузов. За его реализацию отвечают тренинг-менеджер и сотрудники
HR-службы, курирующие программу по отбору
выпускников в штат. Shadowing (вольный перевод - "бытие тенью") применяется
только теми компаниями, которые готовы брать к себе молодых людей без опыта
работы.
Схема действия shadowing проста. Предположим, студент хочет стать
аудитором (маркетологом, менеджером по персоналу, бухгалтером и т. д.). Компания
предоставляет ему возможность провести у себя день-другой-третий рядом с
работающим аудитором, иными словами, - побыть тенью сотрудника. Возможно,
студенту дадут какое-нибудь незначительное поручение, непосредственно связанное
с аудиторской деятельностью, и даже пригласят на встречу с клиентом, у которого
проводится аудит. Таким образом, студент становится свидетелем "одного дня из
жизни аудитора", получает представление о выбранной им карьере и о том, каких
знаний и навыков ему не хватает.
В итоге возрастает его мотивация к овладению
знаниями в вузе. Чтобы сделать процесс обучения максимально эффективным,
правдивым и информативным, перед запуском программы shadowing необходимо
провести ряд тренингов для тех, за кем эти "тени" будут ходить. Надо сказать,
сотрудники охотно соглашаются на подобное "дополнительное задание" - его
выполнение не требует больших усилий, а вероятность получить мотивированного
сотрудника в свой отдел существенно повышается. К слову сказать, в процессе
реализации shadowing учится не только "тень", но и тот, к кому она приставлена.
Какую пользу приносит Shadowing?
Нам кажется, что данный способ
обучения содержит много здравых идей, недаром его использует 61% английских
компаний. Западные T&D-менеджеры утверждают, что это простой, недорогой и
достаточно эффективный метод.
При его использовании:
- снижается вероятность найма
немотивированных и не отдающих себе отчет в том, что их ждет, выпускников;
- компания улучшает свой имидж,
демонстрируя активную позицию в вопросе развития сотрудников;
- персонал совершенствует свои навыки по
предоставлению информации в доступном виде (западные специалисты по HR и T&D
утверждают, что "наставники" в итоге начинают работать эффективнее - никто не
хочет ударить в грязь лицом!);
- система обучения в вузе
улучшается благодаря повышению мотивации студентов.
В России этот метод
обучения пока нигде не применяется.
|
