26.02.2024 Подводные камни поиска работы
25.01.2024 Программы MBA в Москве
19.04.2020 Рынок труда постепенно стареет
Читайте все новости кадрового рынка
Сокращенный вариант статьи из «Harvard Business Review – Россия», Апрель 2007.
Роберт Гоффи — профессор Лондонской школы бизнеса, специалист по вопросам организационного поведения. Гарет Джоунз – приглашенный профессор школы бизнеса INSEAD (Фонтенбло, Франция), научный сотрудник Центра повышения квалификации руководящего персонала при Лондонской школе бизнеса. Гоффи и Джоунз — соучредители консалтинговой фирмы Creative Management Associates (Лондон).
Генеральный директор и председатель совета директоров швейцарского фармацевтического гиганта Roche Франц Хумер прекрасно знает, как трудно находить перспективные идеи. «К нашему наукоемкому бизнесу неприменима экономия на масштабе, — говорит он, — поэтому в год мы тратим четыре миллиарда долларов на исследования. Раз нельзя достичь цели за счет объема продукции, нужно пробиваться с помощью идей».
По мнению Хумера, все больше компаний обеспечивают себе конкурентное преимущество, сделав ставку на привлечение идей и ноу-хау, а не на традиционные показатели эффективности. На деле это означает, что руководители организаций должны создать климат, благоприятный для работы тех, кого называют «талантами». Эти люди своим умом, знаниями и умениями создают ценности, намного превышающие ресурсы, которые им предоставляют организации. Скажем, одна новая программа, созданная небольшой командой программистов, или новый лекарственный препарат, разработанный группой фармакологов, может обеспечить компании десять лет безбедной жизни.
Сегодня почти все топ-менеджеры понимают, как важно иметь у себя в штате суперпрофессионалов. Однако найти их — лишь половина дела. По словам Мартина Соррелла, генерального директора крупнейшего мирового рекламного холдинга WPP, «одна из основных проблем креативных отраслей — это «обратный эффект» масштаба. Если вы возьмете на работу вдвое больше талантливых сотрудников, то не факт, что получится соответствующий выигрыш в суммарном творческом потенциале компании».
Главное, не просто набрать в штат звезд, но и создать климат, в котором они будут ощущать стимул к творчеству и полностью раскроются. Только так вы сможете обратить их таланты во благо компании. Задача эта — не из легких. Если у талантливых людей и есть какая-нибудь общая черта, так это нежелание подчиняться, что, безусловно, создает проблемы для их начальников. Талантливые сотрудники требуют от организации большей заботы и признания, чем рядовые. Кроме того, им нужны свобода в проведении исследований и право на ошибку. Они хотят, чтобы начальник соответствовал им по уровню интеллекта, но не затмевал их. Это не значит, что все одаренные люди одинаковы или что они ведут себя одинаково, но им присущи некоторые общие черты.
Как понимать талантливых людей?
Еще недавно нас заставляли поверить в то, что глава предприятия полностью зависит от своих интеллектуально и творчески одаренных подчиненных. Это не так. В большинстве случаев эти сотрудники нуждаются в организации в той же степени, в какой она нуждается в них. Они будут работать эффективно, только если компания даст им необходимые ресурсы.
Отношение сотрудников-звезд к организациям, в которых они работают, отражает их представления о собственной значимости. Большинство из них без всякого пиетета относятся к служебной иерархии. Им совсем не безразличны уровень зарплаты и премий, но они с явным пренебрежением и даже презрением относятся к продвижению по службе. Так что не надейтесь соблазнить их или удержать привлекательными названиями должностей или расширением полномочий.
Талантливые люди быстро распознают фальшь и резко на нее реагируют. Это хорошо знает Дэвид Гарднер, заместитель директора по производству Electronic Arts: под его руководством работает много звезд. «Анализируя наши прошлые неудачи, — говорит Гарднер, — я вижу их причину: мы много болтали, но мало что объясняли, общаясь с сотрудниками. Людей не обманешь, поэтому, если хотите решить какой-то вопрос, ведите с ними прямой диалог, хотя бы из уважения к их умственным способностям».
Обуздать бюрократическую стихию Талантливые люди не любят заниматься административной рутиной — им кажется, что это отвлекает их от важной и полезной работы. Поэтому их следует освободить от «организационной текучки» — правил и норм, обязательных в любом, завязанном на больших деньгах бизнесе. Понимая это, руководитель сможет выстроить продуктивные отношения с подчиненными-звездами.
Когда в 2002 году препарат Avastin провалился на III фазе клинического исследования, акции Genentech за одну ночь упали на 10%. В связи с этим некоторые руководители предлагали прекратить финансирование разработок препарата. Некоторые, но не Артур Левинсон, генеральный директор Genentech: он верил в способность своих ведущих специалистов самостоятельно принимать решения. Avastin был все же принят к производству в феврале 2004 года, а уже в 2005-м продажи лекарства принесли ,133 млн.
И все же оградить своих интеллектуалов от организационной рутины — важно, но недостаточно. Дальновидные руководители последовательно упрощают правила и создают культуру бизнеса, почитающую ясность.
Пусть распускаются все цветы
Организация, успех которой зависит от талантливых людей, не может делать ставку на одну лошадку. В Roche это отлично поняли и приняли как принцип корпоративного управления и политики слияний и поглощений. Для Хумера самой сложной задачей было поддерживать разнообразные подходы, так как внутри крупной организации всегда существуют тенденции к объединению и монопольному управлению сверху.
Компании, развивающие множество направлений, не страшатся неудач. Как и венчурные фирмы, они знают, что каждая удача требует десятка проб и на одно попадание приходится сотня промахов. Расчет строится на том, что успех многократно окупает расходы на неудачи.
Теоретически все понимают, что без неудач не обойтись, но на деле каждая из них — шаг назад для «мозгового центра» организации, вложившего в разработку свой талант. Толковый лидер может помочь специалистам пережить неудачу. Его миссия заключается в том, чтобы поддерживать удачные решения, предоставлять их авторам свободу деятельности и помогать им двигаться вперед, к новым целям, невзирая на ошибки.
Опытные лидеры понимают, что лучшие идеи не всегда рождаются на проектах компании. Поэтому они дают своим талантливым сотрудникам возможность вести личные проекты, зная, что в итоге их исследования принесут пользу компании — либо напрямую (как новые направления бизнеса), либо косвенно (как идеи, которым можно найти применение на работе).
Как завоевать авторитет?
Важно, чтобы звезды не только чувствовали, что организация уважает их свободу и неординарность, но и осознавали свою взаимозависимость от окружающих: начальник и другие сотрудники организации могут делать то, чего не умеют творческие личности. В зависимости от сферы деятельности навыки руководителя могут либо восполнять (если вы специалист в той же области), либо (если у вас другая квалификация) добавлять нечто к работе творческих сотрудников.
Чаще, пожалуй, встречаются лидеры с восполняющими навыками. Билл Гейтс из Microsoft гордится своими способностями программиста; Майкл Крителли, генеральный директор Pitney Bowes, — автор нескольких патентов и т.д.
Однако дипломами, званиями и навыками, особенно если они такие же, как и у ваших креативных сотрудников, их признания не завоевать. Наоборот, руководитель ни в коем случае не должен козырять ими, чтобы не задеть амбиции членов своей команды.
Как избежать этого? Самое простое — найти среди команды звезд человека, который разбирается в обстановке, и установить с ним контакт. Хорошо, если ваш человек не прочь выполнять роль исследователя и интерпретатора тенденций в группе и с симпатией относится к вам, как к руководителю, желающему лучше понять подчиненных. Такая поддержка особенно важна для лидера, лишь недавно назначенного на высокий пост. Заняв руководящее кресло, вы вряд ли в состоянии сразу разглядеть все, что происходит в организации.
Мартин Соррелл любит рассказывать, как в WPP он руководит креативщиками с помощью «противоположной» мотивации: «Если вы хотите, чтобы они пошли направо, попросите их двинуться влево». Его метод отражает одну важную особенность руководства звездами. Если вы попытаетесь надавить на них, они уйдут. Многие начальники очень талантливых, творческих людей уже усвоили, что в отношениях с ними нужно играть роль благожелательного и терпеливого опекуна, а не традиционного босса. Звездам нужно создать атмосферу защищенности; побуждать их склонность к экспериментам, игре и даже ошибкам, но при этом спокойно демонстрировать свою квалификацию и силу. Иногда бывает жаль потраченного на них времени, но, если вы научитесь защищать их интересы, обеспечите им необходимый простор для творчества, вы будете вознаграждены: эти люди принесут вашей организации огромную пользу и помогут ей осуществить свои цели.
Прием на работу людей с хорошими мозгами
Как уже отмечалось, талантливым людям нужен коллектив единомышленников. Университеты это поняли давно: возьмите на работу ведущего профессора, и можете не сомневаться, что на огонек слетятся многообещающие молодые доктора наук из этой области. То же самое происходит и в бизнесе.
Да, нужно принимать на работу умных и талантливых, но важно подумать и о том, готова ли культура вашей организации воспринять свежие идеи, от кого бы они ни исходили. В стремлении создавать звезд некоторые медийные компании делят сотрудников на талантливых «креативщиков» и вспомогательный персонал. Это такая же ошибка, как принимать на работу исключительно мужчин: тем самым потенциал компании сокращается вдвое.
Семь отличительных черт талантливых людей
Среди талантливых людей вы не найдете двух одинаковых, и все же в чем-то они схожи. Руководителям нужно знать, какие черты присущи большинству звезд, чтобы ими было легче управлять.
1. Они знают себе цену. Мастерство невозможно передать без самого мастера — его носителя, и талантливые люди это прекрасно понимают.
2. Они отлично ориентируются на рынке труда. Звезды умеют находить компании, которые готовы щедро финансировать их работу.
3. Они не признают корпоративную иерархию.
4. Они требуют права на постоянный доступ к руководителю. Если талантам запретить напрямую обращаться к директору, они начинают подозревать, что в организации их работу не воспринимают всерьез.
5. Они тесно связаны с другими представителями своей профессии. Специалисты экстра-класса профессионально вовлечены в общение на высоком уровне; их круг знакомств часто столь же важен, как знания, которыми обладают они сами. Существование неформального клана повышает их значимость для организации, но одновременно создает риск их ухода в компанию конкурентов, где у них есть свои люди.
6. Они не переносят скуку. Если в эпоху высокой мобильности персонала вы не сможете дать своим талантливым сотрудникам пищу для ума и сделать их работу важной для организации, они уйдут и не оглянутся.
7. Вряд ли они скажут вам «спасибо». Даже если вы — хороший руководитель, звезды вряд ли это оценят. Помните: творческие люди считают, что руководить ими не нужно. Главный успех в управлении ими — сделать так, чтобы они не замечали, что ими кто-то управляет.